（本文系紫金財經原創稿件，轉載請注明來源）今年的外賣大戰各種補貼、套餐、拼團打得如火如荼，京東作為這場大戰的發起者，交出的成績單非常引人矚目。
8月中旬，京東集團發布2025年第二季度及中期業績。一方面，其核心零售業務表現強勁，營收增速創下近三年新高；另一方面，高調進軍外賣等新業務所帶來的巨額虧損，也拖累了集團整體業績。
財報顯示，京東第二季度收入為3567億元人民幣，同比增長22.4%，創近三年來同比增速新高。但歸屬于普通股股東的凈利潤僅為62億元，同比大幅下滑50.8%。更為關鍵的是，按非美國通用會計準則，集團整體經營利潤從去年同期的盈利105億元轉為虧損9億元，經營利潤率從3.6%驟降至-0.2%。
財報上的表現，可以說是“冰與火”的挑戰。自年初高調進軍外賣市場以來，京東投入巨大，不僅推出“零傭金”政策和大力度的補貼，京東創始人劉強東也多次下場為業務造勢。這份成績單清晰的表明，京東用核心零售業務創造的百億利潤，為外賣大戰支付了高昂的首期“費用”。
代價雖然不小，但也收獲了京東預期的戰果。報告期內，京東外賣日訂單突破2500萬單，覆蓋全國350個城市，超150萬商家入駐。
長期以來，京東堅信自己擅長的是“苦活累活”，其物流業務從投入巨資到最終盈利，走了16年。外賣作為又一個高投入、重運營、長周期的“基礎設施型”業務，京東似乎正再次拿出類似的決心與定力，來耕耘生活服務這片沃土。畢竟，在互聯網流量逐漸觸及天花板的當下，生活服務領域仍被視為尚能容納更多玩家、依舊存有競爭空間的難得市場。
核心基本盤穩固
盡管新業務波濤洶涌，但京東的核心基本盤依然展現出強大的抗壓能力和盈利韌性，成為京東最重要的壓艙石。
京東零售無疑是其中最穩固的基石。二季度，京東零售收入達3101億元，同比增長20.6%，以占集團近九成的營收比例挑起了大梁。
更令人矚目的是其盈利能力，該季度京東零售經營利潤高達139.4億元，同比猛增37.9%，經營利潤率提升至4.5%，并創下京東有史以來在大促季度的最高紀錄。這意味著在“618”大促、以舊換新政策等投入巨大的背景下，京東零售不負眾望，實現了效率與利潤的同步提升，其增長動力主要來源于傳統優勢品類3C家電和日用百貨的持續穩健表現。
報告期內，3C家電銷售額達1790億，同比增長23.4%，占自營收入的63.4%。日用百貨銷售額則同比增長16.4%，其中商超品類連續6個季度保持收入同比雙位數增長。
京東物流作為另一項成熟業務，同樣表現穩定。第二季度，京東物流收入為515.6億元，同比增長16.6%。截至2025年6月30日，京東物流的倉儲網絡幾乎覆蓋全國所有縣區，成為中國最大的倉儲網絡之一。
其一體化供應鏈解決方案的能力持續得到驗證，并且加速全球化布局，例如在中東推出自營快遞品牌“Joy Express”，提供“當日達、次日達”服務，為其未來增長打開了新的空間。
此外，京東健康作為生態內的重要一環，上半年總收入達353億元，同比增長24.5%。根據Wind數據顯示，報告期內，其年度活躍用戶數突破2億，顯示出強大的用戶粘性和增長潛力。
京東核心業務的穩健表現，證明了京東多年來在供應鏈、物流、品質電商領域構建的護城河依然深厚。堅實的基本盤為京東在生活服務等新領域進行戰略投入提供了寶貴的底氣和堅實基礎。
外賣 “上桌”，那是真燒錢
與核心業務的“火熱”盈利形成鮮明對比的是新業務板塊的“冰冷”虧損。京東新業務板塊（京東產發、外賣、京喜、海外業務）的運營虧損從去年同期7億元激增至 148億元。這也直接導致京東財報整體經營表現“不盡如人意”。從去年同期盈利105億元轉為本期虧損9億元，運營利潤率也從去年同期的3.6%跌至- 0.2%。
此外，京東的現金流狀況也有所收緊。報告期內，其自由現金流約為220億元，相比去年同期的近496億元下降55%。
這其中，高舉高打的外賣業務是虧損的絕對主力，摩根大通在其最新研報中披露，京東集團二季度在外賣業務上的投資損失高達130億元，超過此前預期的100億元。
自今年2月正式宣布進軍外賣市場以來，在短短數月間，京東外賣一系列大刀闊斧的動作令人目不暇接。
起初，京東以免除傭金策略強勢切入市場，向商家拋出橄欖枝，并宣布為騎手繳納五險一金，掀起輿論熱潮，引發行業內外的廣泛熱議與高度贊譽。4月，京東開啟百億補貼計劃，大幅壓低飲品價格，將咖啡、奶茶等現制飲品的門檻拉低至5-6元區間，迅速吸引大量價格敏感型用戶。
隨后，劉強東親自參與配送體驗、宴請騎手聚餐，頻頻引爆社交媒體話題，成功將京東外賣的品牌認知大幅提升。
巨額的投入也換來了階段性的戰果，京東外賣實現了爆炸式增長，“618”大促期間京東外賣日訂單量突破2500萬單。截至第二季度末，入駐平臺的品質商家數超過150萬家，全職騎手規模突破15萬人。
通過對外賣的投入，大幅拉動了平臺流量，二季度京東日活用戶數躍升至1.69億，618期間峰值更是高達2.12億，下單用戶數同比增長超100%。
外賣生意難做幾乎是行業共識，京東作為后來者，需要付出高昂的代價幾乎是板上釘釘的事實。財報顯示，二季度京東履約費用同比增長28.6%至221億元，而營銷費用更是同比激增127.6%至270億元，營銷費用率從4.1%升至7.6%，絕大部分增長源于外賣的補貼和推廣。
生活服務之戰既是進攻也是防守
巨額虧損和監管介入要求“理性參與競爭”，正促使京東重新審視外賣業務的戰略打法。在財報電話會上，京東CEO許冉的戰略表述出現了微妙而關鍵的轉變。
許冉強調，外賣和即時零售是“京東很重要的長期戰略方向”，但焦點已從單純的規模競爭轉向生態協同與效率提升。許冉指出：“我們認為這些過度競爭的行為并沒有產生模式的創新，也沒能給行業帶來增量價值，反而在一定程度上擾亂了行業的價格體系，也給商家帶來了很多困擾，因此它是不可持續的。”
這為暑期京東主動收斂補貼策略提供了官方解釋。許冉透露，未來，京東將轉向更精細化的地域和用戶運營，依靠規模效應、系統優化和履約效率提升來改善盈利能力。
總結來說，許冉認為外賣業務的戰略定位不變，但打法轉向。換言之，粗放的“燒錢”模式告一段落，一場關于效率和盈利能力的“長跑”正式開始。
從戰略層面看，京東發力本地生活，既是一場進攻，也是一場防守。進攻在于京東可以以高頻的日常外賣消費帶動低頻高客單價的核心電商品類，例如3C、家電、日百消費。許冉在電話會上提到：“我們并不把外賣業務視為一個孤立的業務板塊，而是深度融入京東生態。未來，我們希望借助京東物流等生態內兄弟業務，實現更大的協同增效。”
京東的算盤是，將外賣的獲客成本視為比去外部平臺（如抖音、騰訊）購買流量更劃算的“拉新費”，最終通過生態內轉化來攤薄總成本。目前，該協同效應已初步體現于用戶活躍度和打開頻次等數據上。
防守則是應對美團“萬物到家”對京東傳統電商腹地的滲透壓力，京東必須通過外賣構建自身的即時零售能力。
因此，除了外賣，京東在本地生活的另一落子是酒旅。6月18日，京東宣布“零傭金”殺入酒旅領域，并在App首頁給予醒目入口。然而，與外賣的高調不同，其酒旅業務推進顯得“靜悄悄”，官方除披露初期收到近5萬家酒店申請外，再無訂單和用戶規模的具體戰報。
京東擁有龐大的用戶基礎和強大的平臺流量，通過進入酒旅市場，可以進一步挖掘用戶的消費潛力，增加用戶在平臺上的消費場景和停留時間。同時，京東可以將自身在供應鏈管理、客戶服務等方面的優勢延伸到酒旅業務中。例如，通過與酒店、航空公司等合作，利用大數據分析用戶的出行和住宿偏好，為用戶提供個性化的推薦服務，提升用戶體驗。?
然而，酒旅業務和外賣業務一樣也面臨著激烈的競爭，攜程、去哪兒、美團等平臺已經在市場上占據了領先地位。京東需要在品牌建設、資源整合和用戶體驗優化上持續投入，才有可能在酒旅市場中分得一杯羹。這注定也是一場和外賣一樣漫長、艱難的戰役。
可以預見，京東在生活服務領域的拓展仍將面臨高昂的投入和持續的虧損壓力，尤其在酒旅這類供應鏈更重、資源壁壘更高的賽道，突圍難度不容小覷。但從另一個角度看，這也正是京東一貫擅長的“苦活累活”邏輯的延續，未必追求速勝，而是要在這場不得不參與的持久戰中，守住未來消費場景的關鍵節點。
結語
盡管外賣業務短期內難以盈利，酒旅等新業務也尚在摸索中，但其核心零售與物流業務的基本盤穩固，為這場高投入的戰略卡位戰提供了強大支持和緩沖空間。能否將高頻流量有效轉化為生態價值，將補貼拉新的用戶沉淀為復購主體，是京東這場戰役取勝的關鍵。
京東也似乎正在復刻其物流業務“十年磨一劍”的路徑，忍耐階段性虧損，布局長遠生態。這條路注定不易，但在線上流量日益稀缺、消費行為持續碎片化的當下，或許沒有一個巨頭敢在“即時零售+本地生活”的賽道上輕易掉隊。
京東此番押注，既是一場進攻，也是一次不得不做的防守。
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