上周末，某銀行被接管的消息震驚整個金融圈，真可謂平地驚雷。雖說嚴監管新常態后，每逢周五必有大事，但是這個“瓜”著實讓金融從業者們措手不及，更讓山東某股份制銀行意外“躺槍”。人們在津津有味“吃瓜”的時候，也不忘感謝昔日的“非銀之友”。
與此同時，去年底麥肯錫發布的《未來三年，大量農商行和城商行將被并購》的舊文重出江湖，再度刷屏朋友圈。在外部經貿環境充滿不確定性、國內供給側結構性改革深入推進及銀行業嚴監管新常態下，中小銀行的發展前途確實撲朔迷離，令人迷惘，畢竟被接管的銀行資產規模尚且達5000多億元，而更多的中小城商行、農商行資產規模甚至不足2000億元。如此弱小的體量，在當前的經濟環境下，他們該何去何從？
僅從城商行的角度來看，據統計，截至2017年底，我國有134家城商行，其中，資產規模超過1萬億元的城商行為6家，資產規模超過5000億元的城商行為13家，資產規模超過2000億元的城商行有50家。也就是說，資產規模在2000億元以下的城商行，有84家，占比達到63%，其中，遼寧（15家）、山東（14家）等省市的城商行數量較多。這還不算2000多家的農商行、農信社等中小農村金融機構。由此可見，我國的中小銀行數量眾多，當然，質量也是參差不齊。
針對某行被接管一事，不少自媒體都翻出了當年海發行破產清算、汕頭商業銀行重組等歷史事件。除了破產重組等重大事件外，其實，近幾年，也發生過一些中小銀行擠兌風潮，比如2014年江蘇某農商行發生擠兌事件，2017年山東某城商行發生擠兌事件等。
當我們回顧上述悲傷的歷史時，能夠看出，不論是海行破產還是汕頭商業銀行的重組，都與當時的經濟環境變化、區域經濟結構調整及內部經營管理不規范等因素息息相關，而擠兌風潮都是導火索，也是壓死駱駝的“最后一根稻草”，再進一步，擠兌風潮又與高息攬存、違規放貸等直接相關。
新時代的經濟金融環境，已絕非十幾年前的境況，宏觀經濟的韌性、金融監管的節奏把握和銀行業風險防范能力等都不可同日而語，但區域性風險和部分銀行“踩紅線”情況依然不容小覷。中小銀行一般深耕本地，難以跨區域經營，這就決定了中小銀行的客戶集中于本區域，區域的經濟結構也就決定了中小銀行的客群結構，客群結構則又進一步影響了中小銀行的資產質量和盈利能力。在以規模取勝和質量制勝的競爭階段，中小銀行的經營發展與區域經濟情況休戚與共，可謂一榮俱榮，一損俱損，一旦區域經濟風險暴露，當地中小銀行首當其沖，比如2017年的山東銀行業。
銀行業是經營風險的行業，風險控制能力直接決定銀行的經營發展，而中小銀行受限于資本實力、客群規模、風控經驗等因素，其風險防控能力尚顯薄弱。集中于本地，區域性風險尚且總體可控，而一旦跨區域經營，風險或許會跨區域、跨行業交叉傳染，風險更難控制。從這個角度看，中小銀行深耕區域市場，既是不得已而為之，也不失為防控風險的一種策略。
在金融供給側結構性改革深入推進之際，打破剛兌信仰已是箭在弦上，盡管本次某銀行被接管屬于個案，但從更長遠的角度來看，中小銀行的轉型改革已是迫在眉睫，時不我待。
區域性的金融牌照已是現實，無法突破。如前所述，深耕區域是必然選擇，但是否繼續推崇城投信仰，做地方政府的“錢袋子”，值得商榷；此外，互聯網金融深刻影響了客戶的行為習慣和體驗追求，如何吸引年輕客戶，激活存量睡眠客戶，擴大客群規模，提升轉化率和活躍度，推動零售業務轉型，亦是擺在中小銀行面前的現實問題；同時，小微金融、普惠金融的風險與效益如何平衡，風控能力如何提升，亦是不得不考慮的關鍵問題，有分析指出，本次被接管的某銀行，或許與前期小微金融過度擴張有關，而之前某股份制銀行所推廣的社區支行、小微金融等，其結局亦可謂一地雞毛。
針對上述種種問題，筆者認為，未來三年，不論內外部經濟環境、監管環境等如何變遷，中小銀行都應當回歸初心，堅持內聚人心，外塑品牌，經營客戶，服務實體，敬畏風險，開放融合的發展思路。
內聚人心
就是要通過內部組織調整、薪酬激勵改革等方式，把全行員工的意志力凝聚起來，就如行軍打仗，首先要打造一支困境突圍的“鐵軍”，越是困難時期，越要重點關注員工價值，匯聚全行精氣神，因為一旦人心散了，全行的發展也就沒了定力，大廈將傾卻無人能扶。
外塑品牌
就是要在區域塑造親民良好的品牌形象，如齊魯銀行被客戶稱贊為“自己的銀行”，一些區域性銀行也以打造客戶身邊的銀行、值得信賴的銀行等為目標。除了塑造品牌外，還需要格外關注輿情監測、聲譽風險等，定期組織聲譽風險演練、業務連續性演練等實操，提升應對突發事件的能力。
經營客戶，服務實體
就是要圍繞客戶需求和實體經濟需要，開展金融創新，減少吸食“同業鴉片”，少做通道業務。當前金融科技的發展，也推動著客戶行為習慣的改變，因而中小銀行的獲客，也在從傳統的線下掃樓掃街向線上輕量化的智能獲客運營轉型。其實目前中小銀行最缺乏的，還是客戶。高息攬存，說到底，還是為了招攬客戶。目前中小銀行的客群基礎太過薄弱，客戶質量和結構還需優化，客戶活躍度有待提升等。中小銀行在客戶運營中，依然只是把客戶作為金融產品的銷售對象，注重交易結果，而非客戶旅程，這其實不利于增強客戶粘性，不利于客戶價值的實現。中小銀行要像《bank4.0》中所講，要用“第一性原理”重新思考銀行體系，從交易思維轉向客戶旅程，注重長久經營，實現客戶價值。
敬畏風險，開放融合
就是要把規范公司治理、構建自主風控能力放在突出位置，牢牢堅守合規經營的底線，同時在開放融合的大潮流中，不能迷失方向，不能本末倒置，要弄明白自己有什么，自己需要什么，能夠開放什么，開放能帶來什么業務價值等問題。當前開放銀行和金融科技的發展，既為中小銀行提供了換道超車的寶貴機遇，也容易誘使中小銀行急于求成，“飲鴆止渴”。比如盡管當前互聯網巨頭已經搶占了諸多場景，但中小銀行所處的三四五線城市，依然蘊含著諸多金融服務機會，比如社區公共繳費、醫院掛號及繳費、政務信息線上化等，如果中小銀行俯下身來，耐著性子，充分挖掘區域場景資源，發揮本地優勢和快速決策、快速實施的機制優勢，有效連接起金融服務與本地社區、教育、醫療及政務等平臺，逐步構建一個區域性的生態體系，掌握區域經營大數據、人口大數據等信息，依托數據信息，挖掘數據資產價值，可以開展諸如精準營銷、自營網貸、風險預警等業務，那么未來中小銀行也可以成長為本地區的“巨無霸”、精品銀行；反之，如果如果急于求成，貪功求快，比如沉迷聯合貸，坐收無風險收益，規模確實能快速擴大，但風險防控能力、客戶運營能力等均在蛻化，一旦形勢突變，則毫無招架之力；再比如為吸引客戶，提升存款規模，以智能存款、結構性存款等為名，行高息攬存之實，雖能快速做大規模，但其實是透支未來，極易誘發擠兌風潮。
時代留給中小銀行轉型突圍的窗口期，已經越來越少，金融供給側結構性改革，只會向縱深推進。一面是民營銀行審批再“開閘”，一面是高風險金融機構的市場化處置，金融機構有進有出、動態調整的市場化競爭格局終將形成。每一位中小銀行的管理層和員工，都應該認真思考自身的競爭優勢和不足，揚長避短，開放融合，尋找一條適合自己的差異化、特色化成長之路。
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