“無(wú)主”永輝，權(quán)力重構(gòu)

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曾被譽(yù)為"中國(guó)沃爾瑪"的零售巨頭，正在經(jīng)歷一場(chǎng)新的權(quán)力重構(gòu)。



3月17日，永輝超市董事會(huì)換屆引發(fā)的權(quán)力暗涌終于浮出水面。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富正式入局董事會(huì)，被提名為非獨(dú)立董事，并以改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)的身份成為事實(shí)上的掌舵者，原CEO李松峰黯然出局。



然而，創(chuàng)始人之一的張軒寧卻以“CEO 職位空缺”為由投出反對(duì)票，將張氏兄弟持續(xù)七年的戰(zhàn)略分歧推向臺(tái)前。



3月29日，永輝超市2025年度全球供應(yīng)商大會(huì)上，葉國(guó)富談及對(duì)新CEO一職的要求時(shí)表示，產(chǎn)品力等于競(jìng)爭(zhēng)力，如果沒(méi)有優(yōu)秀的產(chǎn)品，你的企業(yè)是生存不下去的。我認(rèn)為CEO應(yīng)該是首席產(chǎn)品官，特別是在今天產(chǎn)品為王的時(shí)代，CEO一定要懂產(chǎn)品，一定是首席產(chǎn)品官。



這場(chǎng)公司治理層面的高層博弈，實(shí)則是永輝自 2018 年張氏兄弟解除一致行動(dòng)人協(xié)議，進(jìn)入 “無(wú)主時(shí)代”后，戰(zhàn)略搖擺與治理困境的集中爆發(fā)。



2021年開(kāi)始，永輝陷入連續(xù)虧損的境地，四年累計(jì)虧損近百億元。從2018年的千億市值，到如今的400億市值，市值暴跌60%。永輝的困局亟需改變。而葉國(guó)富的強(qiáng)勢(shì)入局，主張“爆改”永輝，能否實(shí)現(xiàn)救場(chǎng)？



董事會(huì)地震：葉國(guó)富入局觸發(fā)治理裂痕



根據(jù)永輝披露的公告顯示，永輝超市新一屆董事會(huì)由張軒松、張軒寧等原有成員，及新增的葉國(guó)富等組成，原董事、CEO李松峰出局。在隨后成立的改革領(lǐng)導(dǎo)小組中，葉國(guó)富出任組長(zhǎng)，成員涵蓋名創(chuàng)優(yōu)品核心高管與永輝資深管理層，但缺少?gòu)堒帉幍纳碛啊?br >


這一人事安排被視為“名創(chuàng)系”對(duì)“永輝系”的全面接管，也讓張氏兄弟的分歧首次公開(kāi)化。



這場(chǎng)分歧的核心在于，一方面葉國(guó)富擔(dān)任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，全面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，直接架空了原有管理層體系。另一方面，葉國(guó)富提出的改革方向包含大規(guī)模閉店、供應(yīng)鏈重構(gòu)等激進(jìn)措施，這與張軒寧主張的漸進(jìn)式改革產(chǎn)生直接沖突。



張軒寧對(duì)設(shè)立改革領(lǐng)導(dǎo)小組及人事安排投出反對(duì)票，并且直言：“當(dāng)前高級(jí)管理議案中未涉及CEO安排，這令人深感憂(yōu)慮。”他公開(kāi)力挺李松峰在任期間推動(dòng)的胖東來(lái)模式調(diào)改與供應(yīng)鏈改革，認(rèn)為永輝已進(jìn)入現(xiàn)代化管理進(jìn)化關(guān)鍵期，需保持戰(zhàn)略穩(wěn)定。



而弟弟張軒松則明確支持名創(chuàng)優(yōu)品入局，表示葉國(guó)富的零售經(jīng)驗(yàn)與全球化視野，將為永輝帶來(lái)新的增長(zhǎng)范式。



張氏兄弟的權(quán)力分野可以追溯至2018年，當(dāng)年12月兩人簽署解除一致行動(dòng)的協(xié)議。這一決定的主要原因，是張氏兄弟在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、治理機(jī)制等方面存在較大分歧。為了避免分歧進(jìn)一步加劇，影響上市公司及全體股東利益，兩人決定解除一致行動(dòng)關(guān)系，獨(dú)立行使股東及董事權(quán)利。



彼時(shí)正值永輝“超級(jí)物種”新零售試驗(yàn)遇挫，兄弟二人對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑產(chǎn)生根本分歧。更重要的是，雙方的分歧還帶來(lái)了控制權(quán)虛置引發(fā)的治理“癱瘓”。解除一致行動(dòng)協(xié)議后，永輝自此進(jìn)入無(wú)實(shí)際控制人狀態(tài)。



此后五年間，永輝董事會(huì)決策效率低下，戰(zhàn)略頻繁調(diào)整：2019 年力推“超級(jí)物種”對(duì)標(biāo)盒馬，但最終折戟；2021年嘗試倉(cāng)儲(chǔ)店轉(zhuǎn)型，卻又進(jìn)展遲緩。



永輝的業(yè)績(jī)也隨之進(jìn)入下滑軌道。自2021年以來(lái)，永輝營(yíng)收持續(xù)下滑，連續(xù)四年虧損，累計(jì)達(dá)94.36億元。



葉國(guó)富的入局，本質(zhì)上是資本層面的破局之舉。2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購(gòu)永輝 29.4%股權(quán)，成為第一大股東，取代了逐漸退出的京東系。此次董事會(huì)換屆，標(biāo)志著永輝從“張氏兄弟共治”轉(zhuǎn)向“名創(chuàng)系主導(dǎo)”，但也讓創(chuàng)始人陣營(yíng)出現(xiàn)分裂，張軒松選擇與新資本結(jié)盟，張軒寧則堅(jiān)守原有改革路徑，雙方分歧不可調(diào)和。



葉國(guó)富 “爆改” 永輝，能否實(shí)現(xiàn)救場(chǎng)？



接過(guò)改革權(quán)杖的葉國(guó)富，迅速拋出了激進(jìn)改革計(jì)劃。根據(jù)其在股東大會(huì)上的披露，改革領(lǐng)導(dǎo)小組將推進(jìn)三大變革：在組織變革上，大力推進(jìn)精簡(jiǎn)高效的組織架構(gòu)；在運(yùn)營(yíng)變革上，推進(jìn)繼續(xù)學(xué)習(xí)胖東來(lái)模式，調(diào)改、閉店兩步走；供應(yīng)鏈變革上，全面引入名創(chuàng)優(yōu)品式買(mǎi)手制，提升自有品牌占比，并聚焦裸價(jià)直采。



這場(chǎng)被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為 “流血轉(zhuǎn)型” 的改革，本質(zhì)是對(duì)永輝傳統(tǒng)商超模式的顛覆。這種激進(jìn)轉(zhuǎn)型在去年已經(jīng)顯露端倪，2024 年，永輝在胖東來(lái)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)下完成首批 41 家門(mén)店調(diào)改。在葉國(guó)富看來(lái)，2024年是學(xué)習(xí)胖東來(lái)的小試牛刀階段，接下來(lái)兩年是關(guān)鍵期，計(jì)劃2025年調(diào)改門(mén)店200家，關(guān)閉門(mén)店250-350家，2026年底完成全部存量門(mén)店的改造，調(diào)改出高質(zhì)量的新永輝門(mén)店。



激進(jìn)的閉店計(jì)劃成為改革首刀。2025年3月，永輝宣布撤出東北大區(qū)，將黑龍江、吉林 12 家門(mén)店轉(zhuǎn)讓給本地品牌比優(yōu)特，這是繼2024年關(guān)閉220家門(mén)店后又一次大規(guī)模收縮。葉國(guó)富表示，未來(lái)將聚焦2000-3000平米的社區(qū)超市，向小型化發(fā)展路線(xiàn)邁進(jìn)。



供應(yīng)鏈端的變革更為劇烈。葉國(guó)富力推的“裸價(jià)直采”計(jì)劃要求砍掉60%現(xiàn)有供應(yīng)商，聚焦核心優(yōu)質(zhì)的大供應(yīng)商，這直接觸動(dòng)了永輝深耕二十年的采購(gòu)體系。在永輝超市2025年度全球供應(yīng)商大會(huì)上，葉國(guó)富明確提出，他將親自篩選永輝超市首批200家核心供應(yīng)商，并與供應(yīng)商董事長(zhǎng)建立年度對(duì)話(huà)機(jī)制。



除此之外，還將計(jì)劃大幅度提升自有品牌占比，將自有品牌占比從當(dāng)前12%提升至40%。2025年，永輝預(yù)計(jì)推出60支自有品牌新品，孵化10支億元級(jí)單品，這與其2024年自有品牌銷(xiāo)售額不足5%的現(xiàn)狀形成巨大反差。



眾所周知，名創(chuàng)優(yōu)品在自有品牌建設(shè)上頗有建樹(shù)，擁有自有品牌供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，被寄予厚望，不過(guò)葉國(guó)富也透露，雙方將在研發(fā)設(shè)計(jì)、全球采購(gòu)等環(huán)節(jié)協(xié)同，但明確 “永輝不會(huì)銷(xiāo)售名創(chuàng)優(yōu)品商品”，避免品牌定位沖突。



“無(wú)主”困局：改革背后的深層治理挑戰(zhàn)



改革才剛剛開(kāi)始，張氏兄弟就持兩種意見(jiàn)，張軒松傾向“跨界破局”，張軒寧主張“原有改革路徑”。張氏兄弟的分歧，本質(zhì)是永輝“無(wú)實(shí)際控制人”治理結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)。



截至2025年3 月，張軒松持股7.8%，張軒寧持股6.5%，名創(chuàng)優(yōu)品持股29.4%，股權(quán)高度分散導(dǎo)致決策機(jī)制失靈，在未來(lái)的改革重大決策中依然容易陷入僵局，也容易導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)。



從短期看，改革領(lǐng)導(dǎo)小組的設(shè)置本身權(quán)威性就不夠，其次，激進(jìn)的改革計(jì)劃容易引發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩，員工安置、供應(yīng)商關(guān)系處理若不能妥善處理，極有可能帶來(lái)反噬。而張軒寧的反對(duì)票，也可能影響管理層對(duì)改革的執(zhí)行力。



從長(zhǎng)期來(lái)看，傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型需要平衡效率與穩(wěn)定。葉國(guó)富的"爆改"方案能否避免重蹈“超級(jí)物種”覆轍？還有待驗(yàn)證。



值得注意的是，胖東來(lái)模式的成功核心在于區(qū)域供應(yīng)鏈深耕與創(chuàng)始人個(gè)人魅力，永輝全國(guó)化布局下的復(fù)制難度極大；而名創(chuàng)優(yōu)品的快時(shí)尚零售經(jīng)驗(yàn)與生鮮商超的協(xié)同效應(yīng)尚未顯現(xiàn)，供應(yīng)鏈嫁接存在“水土不服”的風(fēng)險(xiǎn)，并且名創(chuàng)優(yōu)品35㎡的小店模式能否適配永輝平均8000㎡的大店，也需要打上問(wèn)號(hào)。



如今，永輝的困境，是中國(guó)傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的縮影。面對(duì)電商沖擊、社區(qū)團(tuán)購(gòu)崛起、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店分流，國(guó)際零售巨頭家樂(lè)福退出中國(guó)市場(chǎng)，步步高、人人樂(lè)等本土商超巨頭深陷虧損，在這樣的行業(yè)背景下，永輝仍在努力尋求一條新的求生路徑。



張軒寧代表的“求穩(wěn)派”，主張通過(guò)數(shù)字化升級(jí)與供應(yīng)鏈優(yōu)化提升效率；而葉國(guó)富的“激進(jìn)派”則試圖復(fù)制胖東來(lái)的“體驗(yàn)式零售”，疊加名創(chuàng)優(yōu)品的全球供應(yīng)鏈，打造“中國(guó)版Costco”。兩種路線(xiàn)的博弈，折射出零售業(yè)在“守舊”與“求變”之間的艱難抉擇。



更深層的挑戰(zhàn)在于，永輝能否在資本博弈中保持戰(zhàn)略定力。名創(chuàng)優(yōu)品作為第一大股東，其“性?xún)r(jià)比零售”基因與永輝“生鮮強(qiáng)鏈”的結(jié)合點(diǎn)尚未明確，而張氏兄弟合計(jì)14.3%的持股，仍具備否決關(guān)鍵議案的能力。治理結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定，可能導(dǎo)致改革中途易轍，就像2017 年京東入股后推動(dòng)的O2O戰(zhàn)略，最終因雙方分歧不了了之。



結(jié)語(yǔ)



永輝的故事不僅是一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型陣痛，更是中國(guó)零售業(yè)在時(shí)代變革中的集體縮影。



葉國(guó)富的“爆改”策略與張軒寧的“求穩(wěn)”主張，本質(zhì)上是零售業(yè)在“規(guī)模擴(kuò)張”與“質(zhì)量提升”、“模式復(fù)制”與“本土創(chuàng)新”之間的深層矛盾。更值得關(guān)注的是，當(dāng)胖東來(lái)模式的 “地域神話(huà)”遇到永輝“全國(guó)化布局”，當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品的“快時(shí)尚基因”碰撞生鮮商超的“重資產(chǎn)屬性”，跨業(yè)態(tài)協(xié)同的想象空間與實(shí)際落差，或許都會(huì)改寫(xiě)零售業(yè)的底層邏輯。



對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言，永輝的探索揭示了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：在電商沖擊與消費(fèi)分級(jí)的疊加壓力下，傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型早已不是簡(jiǎn)單的模式移植或技術(shù)疊加，而是需要重構(gòu) “人貨場(chǎng)” 的底層架構(gòu)，在治理穩(wěn)定性與變革激進(jìn)性之間找到動(dòng)態(tài)平衡。張氏兄弟的分歧、葉國(guó)富的豪賭，最終都將接受市場(chǎng)的終極檢驗(yàn)。