“無主”永輝，權力重構

（本文系紫金財經原創稿件，轉載請注明來源）



曾被譽為"中國沃爾瑪"的零售巨頭，正在經歷一場新的權力重構。



3月17日，永輝超市董事會換屆引發的權力暗涌終于浮出水面。名創優品創始人葉國富正式入局董事會，被提名為非獨立董事，并以改革領導小組組長的身份成為事實上的掌舵者，原CEO李松峰黯然出局。



然而，創始人之一的張軒寧卻以“CEO 職位空缺”為由投出反對票，將張氏兄弟持續七年的戰略分歧推向臺前。



3月29日，永輝超市2025年度全球供應商大會上，葉國富談及對新CEO一職的要求時表示，產品力等于競爭力，如果沒有優秀的產品，你的企業是生存不下去的。我認為CEO應該是首席產品官，特別是在今天產品為王的時代，CEO一定要懂產品，一定是首席產品官。



這場公司治理層面的高層博弈，實則是永輝自 2018 年張氏兄弟解除一致行動人協議，進入 “無主時代”后，戰略搖擺與治理困境的集中爆發。



2021年開始，永輝陷入連續虧損的境地，四年累計虧損近百億元。從2018年的千億市值，到如今的400億市值，市值暴跌60%。永輝的困局亟需改變。而葉國富的強勢入局，主張“爆改”永輝，能否實現救場？



董事會地震：葉國富入局觸發治理裂痕



根據永輝披露的公告顯示，永輝超市新一屆董事會由張軒松、張軒寧等原有成員，及新增的葉國富等組成，原董事、CEO李松峰出局。在隨后成立的改革領導小組中，葉國富出任組長，成員涵蓋名創優品核心高管與永輝資深管理層，但缺少張軒寧的身影。



這一人事安排被視為“名創系”對“永輝系”的全面接管，也讓張氏兄弟的分歧首次公開化。



這場分歧的核心在于，一方面葉國富擔任改革領導小組組長，全面負責戰略轉型，直接架空了原有管理層體系。另一方面，葉國富提出的改革方向包含大規模閉店、供應鏈重構等激進措施，這與張軒寧主張的漸進式改革產生直接沖突。



張軒寧對設立改革領導小組及人事安排投出反對票，并且直言：“當前高級管理議案中未涉及CEO安排，這令人深感憂慮。”他公開力挺李松峰在任期間推動的胖東來模式調改與供應鏈改革，認為永輝已進入現代化管理進化關鍵期，需保持戰略穩定。



而弟弟張軒松則明確支持名創優品入局，表示葉國富的零售經驗與全球化視野，將為永輝帶來新的增長范式。



張氏兄弟的權力分野可以追溯至2018年，當年12月兩人簽署解除一致行動的協議。這一決定的主要原因，是張氏兄弟在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧。為了避免分歧進一步加劇，影響上市公司及全體股東利益，兩人決定解除一致行動關系，獨立行使股東及董事權利。



彼時正值永輝“超級物種”新零售試驗遇挫，兄弟二人對數字化轉型路徑產生根本分歧。更重要的是，雙方的分歧還帶來了控制權虛置引發的治理“癱瘓”。解除一致行動協議后，永輝自此進入無實際控制人狀態。



此后五年間，永輝董事會決策效率低下，戰略頻繁調整：2019 年力推“超級物種”對標盒馬，但最終折戟；2021年嘗試倉儲店轉型，卻又進展遲緩。



永輝的業績也隨之進入下滑軌道。自2021年以來，永輝營收持續下滑，連續四年虧損，累計達94.36億元。



葉國富的入局，本質上是資本層面的破局之舉。2024年9月，名創優品以62.7億元收購永輝 29.4%股權，成為第一大股東，取代了逐漸退出的京東系。此次董事會換屆，標志著永輝從“張氏兄弟共治”轉向“名創系主導”，但也讓創始人陣營出現分裂，張軒松選擇與新資本結盟，張軒寧則堅守原有改革路徑，雙方分歧不可調和。



葉國富 “爆改” 永輝，能否實現救場？



接過改革權杖的葉國富，迅速拋出了激進改革計劃。根據其在股東大會上的披露，改革領導小組將推進三大變革：在組織變革上，大力推進精簡高效的組織架構；在運營變革上，推進繼續學習胖東來模式，調改、閉店兩步走；供應鏈變革上，全面引入名創優品式買手制，提升自有品牌占比，并聚焦裸價直采。



這場被業內稱為 “流血轉型” 的改革，本質是對永輝傳統商超模式的顛覆。這種激進轉型在去年已經顯露端倪，2024 年，永輝在胖東來團隊指導下完成首批 41 家門店調改。在葉國富看來，2024年是學習胖東來的小試牛刀階段，接下來兩年是關鍵期，計劃2025年調改門店200家，關閉門店250-350家，2026年底完成全部存量門店的改造，調改出高質量的新永輝門店。



激進的閉店計劃成為改革首刀。2025年3月，永輝宣布撤出東北大區，將黑龍江、吉林 12 家門店轉讓給本地品牌比優特，這是繼2024年關閉220家門店后又一次大規模收縮。葉國富表示，未來將聚焦2000-3000平米的社區超市，向小型化發展路線邁進。



供應鏈端的變革更為劇烈。葉國富力推的“裸價直采”計劃要求砍掉60%現有供應商，聚焦核心優質的大供應商，這直接觸動了永輝深耕二十年的采購體系。在永輝超市2025年度全球供應商大會上，葉國富明確提出，他將親自篩選永輝超市首批200家核心供應商，并與供應商董事長建立年度對話機制。



除此之外，還將計劃大幅度提升自有品牌占比，將自有品牌占比從當前12%提升至40%。2025年，永輝預計推出60支自有品牌新品，孵化10支億元級單品，這與其2024年自有品牌銷售額不足5%的現狀形成巨大反差。



眾所周知，名創優品在自有品牌建設上頗有建樹，擁有自有品牌供應鏈優勢，被寄予厚望，不過葉國富也透露，雙方將在研發設計、全球采購等環節協同，但明確 “永輝不會銷售名創優品商品”，避免品牌定位沖突。



“無主”困局：改革背后的深層治理挑戰



改革才剛剛開始，張氏兄弟就持兩種意見，張軒松傾向“跨界破局”，張軒寧主張“原有改革路徑”。張氏兄弟的分歧，本質是永輝“無實際控制人”治理結構的系統性風險爆發。



截至2025年3 月，張軒松持股7.8%，張軒寧持股6.5%，名創優品持股29.4%，股權高度分散導致決策機制失靈，在未來的改革重大決策中依然容易陷入僵局，也容易導致內部權力斗爭。



從短期看，改革領導小組的設置本身權威性就不夠，其次，激進的改革計劃容易引發團隊動蕩，員工安置、供應商關系處理若不能妥善處理，極有可能帶來反噬。而張軒寧的反對票，也可能影響管理層對改革的執行力。



從長期來看，傳統商超轉型需要平衡效率與穩定。葉國富的"爆改"方案能否避免重蹈“超級物種”覆轍？還有待驗證。



值得注意的是，胖東來模式的成功核心在于區域供應鏈深耕與創始人個人魅力，永輝全國化布局下的復制難度極大；而名創優品的快時尚零售經驗與生鮮商超的協同效應尚未顯現，供應鏈嫁接存在“水土不服”的風險，并且名創優品35㎡的小店模式能否適配永輝平均8000㎡的大店，也需要打上問號。



如今，永輝的困境，是中國傳統商超轉型的縮影。面對電商沖擊、社區團購崛起、倉儲會員店分流，國際零售巨頭家樂福退出中國市場，步步高、人人樂等本土商超巨頭深陷虧損，在這樣的行業背景下，永輝仍在努力尋求一條新的求生路徑。



張軒寧代表的“求穩派”，主張通過數字化升級與供應鏈優化提升效率；而葉國富的“激進派”則試圖復制胖東來的“體驗式零售”，疊加名創優品的全球供應鏈，打造“中國版Costco”。兩種路線的博弈，折射出零售業在“守舊”與“求變”之間的艱難抉擇。



更深層的挑戰在于，永輝能否在資本博弈中保持戰略定力。名創優品作為第一大股東，其“性價比零售”基因與永輝“生鮮強鏈”的結合點尚未明確，而張氏兄弟合計14.3%的持股，仍具備否決關鍵議案的能力。治理結構的不穩定，可能導致改革中途易轍，就像2017 年京東入股后推動的O2O戰略，最終因雙方分歧不了了之。



結語



永輝的故事不僅是一家企業的轉型陣痛，更是中國零售業在時代變革中的集體縮影。



葉國富的“爆改”策略與張軒寧的“求穩”主張，本質上是零售業在“規模擴張”與“質量提升”、“模式復制”與“本土創新”之間的深層矛盾。更值得關注的是，當胖東來模式的 “地域神話”遇到永輝“全國化布局”，當名創優品的“快時尚基因”碰撞生鮮商超的“重資產屬性”，跨業態協同的想象空間與實際落差，或許都會改寫零售業的底層邏輯。



對于整個行業而言，永輝的探索揭示了一個殘酷現實：在電商沖擊與消費分級的疊加壓力下，傳統商超的轉型早已不是簡單的模式移植或技術疊加，而是需要重構 “人貨場” 的底層架構，在治理穩定性與變革激進性之間找到動態平衡。張氏兄弟的分歧、葉國富的豪賭，最終都將接受市場的終極檢驗。