（本文系紫金財經原創稿件，轉載請注明來源）“有哈根達斯冰淇淋，誰還吃國產破冰棍啊？”二十年前情景喜劇《家有兒女》中劉星的一句臺詞，道出了彼時洋品牌在中國市場的榮光時刻。
20年只是時間長河中的一瞬，但在快速迭代的商業變遷中，卻早已是滄海桑田般的變化。數據顯示，截至2025年6月，哈根達斯中國門店數量已縮減至385家，較鼎盛時期400多家大幅縮水。
更讓人唏噓不已的是，曾經那個被人熱捧的哈根達斯，如今正考慮出售中國門店。據報道，通用磨坊General Mills正考慮出售其在中國的哈根達斯冰淇淋門店，可能尋求數億美元的出售所得。
無獨有偶，星巴克中國業務估值50-60億美元待價而沽的消息也甚囂塵上。
近日，星巴克否認了考慮全面出售其中國業務。星巴克表示，我們在中國擁有世界一流的團隊和強大的品牌，并看到該市場巨大的長期增長潛力。公司表示正在評估把握未來機遇的最佳方式。
雖然星巴克對市場傳聞進行了否認，但其中國區業績下滑引發外界持續關注。數據顯示，2024財年（截至2024年9月），星巴克中國營收同比下降1.4%至29.58億美元，約合210億元人民幣。同店銷售額下滑8%，客單價同步下跌8%，這一頹勢在去年第四季度仍未扭轉，星巴克中國營收同比下降6%。
哈根達斯也好，星巴克也罷，這些洋品牌使出渾身解數，通過積極的市場策略增加市場份額。但總體而言，洋品牌始終在國內市場全方位的競爭中處于被動地位，尤其這幾年變得越來越明顯。
曾經高不可攀的洋品牌們，正經歷著前所未有的市場陣痛。而另一面，中國本土品牌正在崛起，瑞幸、蜜雪冰城等都走出了自己的微笑曲線。
數據顯示，瑞幸咖啡在2024年以344.75億元的營收，首次實現對星巴克的反超。蜜雪冰城售價2元的冰淇淋、均價6元左右的飲品，也已在全國范圍內擁有超過4萬家門店，形成了強大的規模效應。
同樣的市場上，一邊是火焰，一邊是寒冰，這背后反映出什么樣的消費變遷與行業競爭態勢？
洋品牌的光環不再耀眼
自1996年進入中國市場以來，哈根達斯憑借其高端定位和品牌營銷，迅速在中國消費者心中樹立起“冰淇淋中的奢侈品”形象。
在過去，哈根達斯單球售價高達25元，是普通冰淇淋價格的數倍。其品牌營銷策略也十分精準，一句“愛她，就帶她去吃哈根達斯”的廣告詞，將品牌與浪漫愛情緊密相連，吸引了大量年輕消費者成為簇擁。
在2005-2015年的黃金發展期，哈根達斯在中國市場的平均增長率高達23%，2017 年其中國業務比重更是占到了全球總業績的50%。
然而近年來人們似乎對哈根達斯“祛魅”了，在中國市場的業績急轉直下。2018財年，哈根達斯高端冰淇淋業務收入為8億美元，2020財年，這一數字降至7.18億美元。到2025財年第二季度（截止到2024年11月24日），哈根達斯中國市場的門店客流量呈現兩位數下降。
星巴克同樣面臨在華業績低迷的困局。
數據顯示，2024財年星巴克中國市場營收210.55億元，同比下降1.4%，同店銷售額下滑8%。這不是星巴克在中國市場的首次下滑，此前連續兩個季度的業績報告顯示，星巴克在中國的客流量和利潤均出現下滑趨勢。
面對業績壓力，今年6月星巴克宣布對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等數十款非咖啡系列產品降價，平均降幅5元，這個進入中國市場已經25年、堅稱“不參與中國市場價格戰”的咖啡巨頭，還是沒有扛住中國市場競爭的壓力，打出了降價的手段。
為什么這些消費領域的洋品牌，在市場競爭的壓力下，應對策略顯得那么保守和遲鈍？紫金財經分析認為，戰略上的保守，市場應對策略不及時，產品創新節奏慢，以及消費者對西方品牌的“祛魅”，是業績承壓的主要原因。
哈根達斯在中國市場長期實行遠高于全球的定價策略，75克小紙杯售價43元，而美國828毫升大桶裝僅售5.99美元（約43元人民幣）。隨著更多國人走出國門，全球市場信息日益透明，信息差被迅速拉平，這種明顯的“價格歧視”不斷消耗著消費者的信任與品牌的高端合理性。
星巴克則囿于其“第三空間”理念與高價體系，對市場變化的反應遲緩。當瑞幸以數字化驅動、小店高坪效的模式迅速擴張時，星巴克仍背負著高昂的租金和人力成本。
此外，洋品牌的產品創新也落后于本土品牌。當瑞幸、蜜雪冰城、奈雪的茶每個月，甚至每周都有新品的時候，哈根達斯、星巴克顯然做不到這一點。
在消費理念方面，當代消費者對西方品牌“祛魅”趨勢明顯，曾經代表白領身份的星巴克和哈根達斯，其附加價值正在快速消解。“坐在星巴克里喝咖啡”、“帶喜歡的人吃哈根達斯”的身份感已經成為過去式，消費者更看重產品本身的口味、價格與便利性。
當一杯星巴克動輒30元以上，哈根達斯一個單球賣25元，而瑞幸常態化9.9元，蜜雪冰城冰淇淋僅售2元時，洋品牌的價格護城河迅速崩塌，消費者的心智也被迅速刷新。
消費領域國產品牌破局崛起
與哈根達斯、星巴克等洋品牌的衰落形成鮮明對比的是，中國本土品牌正在迅速崛起。
瑞幸是典型的例子。根據瑞幸咖啡2024年報顯示，報告期內，其總凈收入同比增長38.4%，達344.75億元，首次超過星巴克中國，成為中國市場營收規模最大的咖啡品牌。在門店數量上，截至2024 年四季度末，瑞幸門店達22340家，遠超星巴克中國的7000多家門店。
進入2025年，瑞幸的財務數據仍處在增長通道中。2025年第一季度其總凈收入88.65億元人民幣，同比增長41.2%。
支撐瑞幸擴張的不僅僅是9.9元低價策略，還有深度的數字化能力與精準的產品定位。瑞幸將門店視為“數據基站”，通過強大的中臺系統分析消費偏好，其生椰拿鐵的成功正是基于對中國人口味喜椰奶、厭苦澀的“最大公約數”的精準把握。
而且通過數字化手段，瑞幸實現了從訂單處理、生產制作到配送服務的全流程優化，大大提高了運營效率，降低了成本，因此，瑞幸打造出了極致坪效。
憑借精準的市場定位和創新的商業模式，瑞幸迅速在咖啡市場中占據一席之地，完成對昔日咖啡巨頭星巴克的規模性超越。
蜜雪冰城同樣是本土品牌崛起的典型代表，以“高質平價”為經營理念，將目標客戶鎖定為學生群體和年輕上班族。蜜雪冰城產品價格普遍在10元以下，深受價格敏感型消費者的青睞。
近幾年蜜雪冰城高速擴張，2022年至2024年，其門店總數分別為28983家、37565家與46479家，相當于兩年新開超過1.7萬家店。4萬多家門店，形成了強大的規模效應。2024年，蜜雪冰城母公司蜜雪集團全年營收達248.3億元，同比增長22.3%，凈利潤達44.5億元，同比增長39.8%。
而蜜雪冰城的供應鏈體系也是其他人難以撼動的護城河。早在2012年，蜜雪冰城便在河南建立了第一家生產工廠，實現核心原料自產。此后十多年，蜜雪冰城一直在加碼供應鏈體系建設，目前已經覆蓋了農業基地、工廠、倉儲物流等環節，形成了研發、采購、生產、物流的完整供應體系。
公開資料顯示，目前蜜雪冰城提供給加盟商的食材60%為自采，其中核心食材100%為自產。
以星巴克和蜜雪冰城為代表的本土品牌，還注重為消費者提供情緒價值，注重線上年輕化營銷。比如瑞幸與茅臺聯名推出的 “醬香拿鐵”，就是通過社交媒體的傳播，引發了廣泛的關注和討論，成為現象級營銷事件。
蜜雪冰城的雪王IP，以其親民、活潑的形象，給消費者帶來了快樂、輕松的情緒價值，成功破圈，大大提升了品牌的知名度和影響力。
未來新消費的生存法則
哈根達斯、星巴克等洋品牌的勢微，以及瑞幸、蜜雪冰城等本土品牌的崛起，反映出中國消費市場正在發生深刻的變革。
隨著消費者“主權意識”的覺醒，消費話語權正在從品牌方轉向消費者。過去，品牌主導著市場，消費者往往被動接受品牌傳遞的信息。如今，消費者更加注重自我表達和個性化需求的滿足，通過社交平臺分享自己的消費體驗和觀點，對品牌的口碑和形象產生了重要影響。
高端品牌的溢價不再僅僅取決于品牌的知名度和歷史，更取決于品牌是否能夠為消費者提供真正的價值。高端溢價逐漸失效，“質價比”成為核心考量。星巴克學習瑞幸降價、下沉開店；哈根達斯通過會員折扣、第三方平臺促銷變相降價，都是對這一趨勢的被動適應。
因此，未來消費品牌的生存法則已然清晰。一方面需全球化與在地化雙軌并行，在全球化背景下，品牌既要具備全球化的視野和資源整合能力，又要深入了解本土市場的特點和需求，實現本土化運營。
全球化可以幫助品牌獲取更優質的原材料、技術和人才，提升品牌的競爭力。本土化則可以讓品牌更好地滿足本土消費者的需求，增強品牌的親和力和認同感。未來，品牌應更加注重兩者的結合，因地制宜。
另一方面，精準把握需求與極致效率缺一不可。瑞幸的“上午咖啡下午茶”戰略，全年推出119款新品的創新速度，以及全鏈條數字化能力，構建了多維競爭力。蜜雪冰城則證明，在下沉市場，極致的供應鏈效率與價格優勢仍是王道。
面對當下的市場變遷，中國市場已告別對西方品牌的盲目崇拜，進入理性務實的新消費時代。只有更加關注消費者的需求和反饋，與消費者建立良好的互動關系，通過提供優質的產品、服務以及合理的價格，才能贏得消費者的信任和支持。
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